零售企业在推行和实施品类治理中，需要有一种简单易行、循序渐进的办法，并为各办法制定详细计划。结合项目实践，在这里介绍一个通过三阶段来推行品类治理的要领。

1.货架摆设治理阶段

这是品类治理的基础性阶段，其事情内容是：把所有门店的商品摆设归入总部治理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但关于销售结果形成的具体原因是很难监控的。

好比：一个商品销售很欠好，但可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在摆设归类上并不可切合消费者决策。当总部能控制门店的摆设情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。虽然门店能剖析也可以，但在中国目前还达不到这种水平。

如果门店能完全凭据总部要求摆设商品，并能和总部有很好的相同，把具体情况反响到总部，说明这个阶段的事情完成。关于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的事情是很不简单的事情。

2. 品类指标治理阶段

治理好众多的品类，希望品类能抵达最高销售，在与敌手同品类的竞争中处于优势职位，那首先就要做到：

为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价剖析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、效劳与零售企业品牌的关系。

当这种标准被企业广泛接受并且在实际事情中认真的执行，这时零售企业需要调解的只是指标，而不是每个人的思想和做法。

3. 品类生长治理阶段

本阶段主要任务是：谋求各品类在一个细分目标市场中获得优势职位。具体要通过企业提供的商品附加效劳，使品类能赢得更多主顾的喜爱，并抵达较高忠诚度。

差别的品类关于零售企业可以有差别应对战略，如:有的品类主要是发动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。

纵然是相同的品类，关于相同业态的零售企业来说，生长战略都可能差别，例如同样是中型超市，有的零售企业是靠卫生纸给主顾带来便当，而有的零售企业会利用卫生纸去建立低价形象。

当我们为品类制定了相应的生长战略后，相关部分就要遵守战略指导，使品类向可控的目标偏向生长。