店长首先应是程序的管控者。关于新开门店或是治理不规范的门店，门店店长应该将公司的各项规章制度深入地贯彻下去，让其成为门伙计工在日常事情中遵循的规范。门店�；岱浩鹫庋榭觯骸敖峁怀鑫侍�，历程不正当式”。
有一则故事，讲述了一个法国锯木工厂的事情。一个老员工，急于完成锯木任务，嫌锯齿后面装的防护装置老是使送木头的事情变得很麻烦，就自作主张，将防护装置卸下，大汗淋漓地完成了任务。
第二天，他被请到了总经理的办公室，满以为会获得总经理奖励的他却接到了一份解雇书。当他正准备询问的时候，总经理说很谢谢老员工为完成任务所做的支付，但擅自卸下防护装置是极其严重的操作违规，很可能导致事故的爆发。如果不严厉处分，会引起其他员工效仿，那么宁静隐患将会让人提心吊胆。
如果这个故事爆发在中国，总经理一看是个老员工；二看是出于公心才违规；三看没有爆发事故，也许会将这件事情大而化小。这两种治理方法泛起了一个矛盾，那就是“西要领式上的公正—中国结果上的公正”的意识冲突。门店的健康生长、永续生长需要“法治”，这要求门店店长的治理决接应在成熟的制度框架内形成，依据程序一步一步推进。
门店正常的运转，除了需要程序上的管控，也需要经营业绩的支撑。差别地区的人，其生活习性和购物习惯是有差别的。门店经理一定要知晓外田主顾的购物习惯，要不绝满足外田主顾变革的需求。
有一家日本的连锁超市，在确定要开一家新店的时候，就派门店店长先到开店地住上半年，切身感受外地人的生活习性和对商品的感知看法，然后凭据外田主顾的商品看法来计划商品结构。
所以，门店店长一定要当“经营立异者”，不可简单套用公司既有的成熟经验，因为任何经验并不是放之四海而皆准的标准。门店经理要科学合理地处理好各方面关系，真正做好“程序上的管控者、经营上的立异者”。