目今零售商实施品类治理有两大误区：

一是不知道为什么要实施品类治理。因为敌手在做?因为看法时髦?因为有人建议?

二是不知道该怎么实施品类治理。现实问题如此之多，品类治理又如此庞大，从哪里入手?想抓住一点切入，但又不知组织上如何包管。

本文将提供与此相应的某种解决之道。

诚然，要治理到品类甚至单品，简直需要我们更多的投入。但正像星巴克总裁舒尔茨所说的——“将心注入”，才华真正塑造零售商在经济链条中的增值作用和基础价值。

上篇——品类治理的重心何在
？

古板要领渐行渐远

零售企业中，采购部和门店(营运部)主管商品销售，它们各自担负许多责任。但恒久运转以后，往往会泛起这样的问题：

1．忘了“以主顾为中心”，忽略零售商的焦点价值。

零售企业提供的产品是“商品附加效劳”，通过奇特的、基于商品的附加效劳形制品牌形象。

好比：如何针对食用油这个商品提供附加效劳呢?

食用油是习惯性购置商品，消费者使用习惯不会轻易改变。如果一家超市开在广州旧城区的社区四周，那里的古板广州人素来有食用花生油的习惯，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城区的情况则差别：年轻的家庭更追求健康，低胆固醇的油类会比较受接待。

另外，旧城区的家庭成员比较多，厨房备有小瓶，习惯自己入手分装，多购置大包装(5升以上)：但年轻家庭怕麻烦，会选择小包装(1．8升)，因为不必倒腾到小容器里。

所以，老城区的超市会先按身分(花生、大豆等)摆设食用油，然后把大包装花生油放到最便当拿取的地方，而非按普通的摆设规则，把大包装放底层。

这种为主顾着想的摆设形象和商品组合，不但体现零售企业的专业性，最要害还在于建立了零售品牌形象。

但一般情况下，门店只是执行者，对商品特性理解不深，如果由门店控制摆设，会因为各门店领导者的个人认识和看法差别，最后导致位置摆放和空间分派与主顾需求相差很远。忙于谈判进场费的采购部分也有类似情况。

2．品类的生长缺乏计划和战略。

采购员考虑问题时更多的是从单晶出发，而不是从整个晶类的生长出发，更忘记在品类层面上与敌手竞争。门店一旦陷入杂乱无章的日常事情，哪有时间考虑品类的生长?

于是，企业上下就是想着如何拿到更好的单品价格和促销计划，如何在几个单品上跟敌手拼个你死我活。虽然供应商会责怪商家乱价，但他们的晶牌知名度却获得提升，也算值得。

其实零售商不想成为供应商品牌的推广基地。但没有品类生长战略，制订计划就带有很大盲目性，花许多力气也抓不住消费者需求。

好比，饮料是价格低廉的食品，而差别饮料的差别性又很大(茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料等)，消费者很洪流平上带有尝新的购物心理。只要零售商在品类战略上能满足这种需求，就能在恒久经营中赢得主顾。上期做茶饮料促销，本期促销就该转到其他类型的饮料，至少同类但同质性不高的。在试验中也发明，变革的商品物有所值，品类竞争能力就会增强——主顾潜意识里觉得该店饮料多，价格还自制。

品类治理要解决什么问题?

新的商品治理模式——品类治理——更能切合零售企业生长的要求。这是一种以生长品类(而非某个商品的品牌)竞争力为目标的治理要领，主要解决以下两个方面的问题：

内部：品类优化

平衡和协调品类内部的种种关系：

1．商品种类和数量。

销售哪些商品?它们在店肆中饰演什么角色?各采购几多合适?这些问题每天都要面对，在商品治理中最为重要。

2．商品种类与空间。

每个商品(供应商)都希望取得更多的排面，更好的展示位置。许多新品都可能有很好的销售潜力，但门店空间资源有限，不可满足所有的期望。

3．价格与销售。

价格包括商品自己价值和商品附加效劳价值两个部分。相同商品在差别门店里的价格可能差别。这与进货价有关，也与附加效劳订价有关。

例如在家乐福，主顾可能兴奋于某个低价单品，而主动接受其他高价货，纵然明知后者价格稍高。这个高价位，就是家乐福定出的附加效劳价格。其他零售企业也一样想做到这一点。

4．促销与销售。

评估促销效果，除了看短期效益，也要看它对品类销售的影响。

例如低价促销短时间可增进销售，但长时间使用又影响品类生长。像食用油这个分类，价格敏感度很是高，价格促销自然有效。但定位不清晰的促销，会使这个品类的促销影响越来越小。

5．效劳与零售品牌。

零售企业的品牌形象是可以变革店肆提供了更准确或奇特的效劳，就能建立某种新品牌形象。品类治理可以对此作出不少孝敬。

外部：品类竞争

凭借一个品类的综合体现赶超对赢恰外地的一个细分消费者市场。

1．品类组合。

除非做自有产品，零售企业很少能掌握商品的生产和开发。但组合商品的品种、价格、促销，就能体现附加效劳的奇特性，争取到目标主顾群。

2．品类战略。

某一次的品类组合取得优势，并不代表恒久竞争力。因此，要把每个品类作为一个可控制的效劳单位，按期评估晶类的定位和竞争力，由此制定店肆生长的偏向和营销战略、典范的有：提高客流量战略、提高交易量战略、爆发战略、爆发现金流量战略、快乐制造战略、形象强化战略。

推行时的常见问题

一些零售企业也实验与供应商相助，开展品类治理项目，或在内部实验实施。但许多时候，要么做完一次项目后就打入冷宫，要么项目中途就放弃或草草收场。

1．急于求成，初始目标太大，项目过于庞大。

零售商总想一次解决所有问题和矛盾，结果并欠好。

要知道，由原来的模式转变为品类治理模式需要一个历程。门店品类众多，要把所有的品类都纳人品类治理领域，是一个很大的工程，绝非几个月就能实现。

零售企业自己没有品类治理的基础，指望与供应商相助一把就实现品类治理，可谓天方夜谭。要知道，与供应商相助品类治理是高阶项目，只能在部分门店的部分品类上，当实验开展。

另外，品类治理不是一个一次性的项目，它是评估剖析—计划—实施—回首的循环历程。初始阶段搞得过于庞大，疏散精力，就很难不绝循环进行下去。

执行过品类治理的人都知道：评估剖析阶段特别容易使项目庞大化。各人急于求成，会一下子考虑过多的因素。实际上，一开始评估品类，考虑利润、销售量、摆设位置、空间面积这几项主要因素就够了。

虽然，对特定品类，可以增加特别因素，如：洗洁精会考虑包装规格因素，文具会考虑包装吸引力因素。这些因素的数据或资料比较容易取得，能使品类治理项目顺利地推行下去。

2．实施中缺乏办法性。

品类治理需要各个部分的配合，如采购部、摆设部、门店乃至市场企划部。以前各部分之间已经有特定的相同和协调方法(甚至基础就没有良好的相同和协调)，要改变并不是一件简单的事情。

好比，以前没有采购部特别指引，门店基本上自己决定摆设，但在新模式下，摆设应完全凭据总部的要求，门店只能对总部反响意见。

你不可能要求各人马上抵达最好的协同状态，因此一定要有循序渐进的办法，让各部分逐步感受到收益，才华完成这样大型的项目。

下篇——品类治理执行计划例举

推行办法三段式

这是一种简单易行、循序渐进的办法。虽然，你要为各办法制订详细的计划。

1．货架摆设治理阶段。

在这个基础阶段，所有门店的摆设归总部治理。如果没有实施该阶段，总部往往只能了解门店商品的销售情况，很难监控形成该销售结果的具体原因。

好比：一个商品销售很欠好，可能是因为放在了一个很差的货架位置，或者在摆设归类上不切合消费者决策。总部若能控制门店的摆设，制定品类评价指标时就有了稳定的依据。虽然门店能剖析也可以，但海内目前还达不到这种水平。

门店能完全凭据总部要求摆设商品，并能与总部有很好的相同，反响具体情况，说明这个阶段的事情完成了。关于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的事情，很不简单。

2．品类指标治理阶段。

希望品类能抵达最高销售，在与敌手同品类的竞争中处于优势职位，那首先要制定品类评价标准，来评价品类中的各商品，然后协调商品种类和数量、种类与空间、价格与销售、促销与销售、效劳与零售企业品牌的关系。

这种标准一旦被企业广泛接受，并在实际事情中认真执行，零售企业就只需要调解指标，而不是每个人的思想和做法。

3．品类生长治理阶段。

本阶段要谋求各品类在一个细分目标市场中的优势职位。企业要使品类赢得更多主顾的喜爱，并抵达较高忠诚度。

差别的品类可有差别的战略，如：有的品类主要是发动客流，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。

相同业态的零售企业，相同品类的生长战略都可能差别。例如同样是中型超市，有的靠卫生纸给主顾带来便当，有的则利用卫生纸去建立低价形象。

制定品类生长战略后，相关部分就要遵守战略指导，使品类向可控的目标偏向生长。

4．每个阶段的具体事情。

许多零售企业都希望推行品类治理，但许多基础事情都还没获得重视，可能是对具体做法不了解之故。下面三张表格，介绍了一种品类治理的执行办法，描绘了推行品类治理的轮廓和偏向，希望对各人有所资助。

（来源：零售网）