某公司的一家分店一直是令高层头疼的“问题店” ，业绩一直上不去。店长走马灯似地换了好几个 ，依旧难以摘掉“落后”的帽子。前不久 ，领导把这个头疼的“帽子”甩给了我：“你入手能力强 ，治理步伐多 ，就来接管这个分店吧。”
既然是“问题门店” ，那么我上任后第一件事就是“找问题”。通过一段时间的总结 ，发明该门店保存的主要问题有三方面：一是伙计素质良莠不齐 ；二是执行力缺乏。总部属达的各项事情指令和目标 ，执行得都很不到位 ，经常有中途而废的情况泛起 ；三是伙计自由散漫。
执行“铁腕政策”
如何解决这一系列棘手的治理难题呢？经过一番深思熟虑 ，决定接纳“刚性治理”战略。正所谓“没有规则 ，不可周遭” ，我先重申了《考勤纪律》的划定 ，紧接着又完善了各项规章制度 ，要求严格执行。就在三令五申之后 ，有个伙计泛起早退。这次我没有凭据过去那样先给予警告 ，而是直接进行经济处分。这位伙计对我的处分颇感意外 ，难以接受 ，马上向我递交了告退报告。为了抵达“杀一儆百”的目的 ，我立即批准了该报告。
“为什么不先教育 ，就直接敲碎了员工的饭碗？”总部的领导追问。
“就是因为以前制度执行太随意 ，才造成了如今的现状。关于门店的‘顽疾’ ，必须下‘猛药’才行！”我坚持看法。
接下来 ，我又出台了新的考核制度 ，将伙计日常的事情体现、效劳态度等都作为日�？己讼钅��？己酥贫刃己� ，在伙计中引起了争议。许多伙计私下议论：“新的考核太苛刻 ，对我们不公正！”另有的伙计直接找到我：“您修改考核制度 ，为什么不先征集一下伙计意见？这样制度出来后 ，各人就没有那么大概触心理。”我的态度很明确：“制定游戏规则是店长的分内之事。有些决策是不适合‘集思广益’的 ，不然新政不可能推行下去。让自己制定约束自己的规则 ，能制定好吗？”
“新政”实施后的第一个月 ，有些伙计明显抵触。在考核结果出来后 ，我坚决将考核结果张榜宣布 ，并要求不达标的伙计限期写出“革新报告”。面对我的“高压政策” ，门店好几个员工因此而先后离职 ，人力泛起缺乏……
“刚柔并济”之法
人员缺乏的� ；俅伟盐彝频搅恕胺缤防思狻� ，下属的不满不绝于耳。总部开始找我谈话了：“让你去是解决问题的 ，不是去制造矛盾的。你的前几任虽然都是无功而返 ，但至少没有给公司捅这么大娄子。刚性治理在我们门店基础行欠亨 ，你必须改变治理方法 ，适应门店的具体情况。”
对此我也颇感委屈。伙计如此叛逆 ，难道也不可用刚性治理吗？但埋怨归埋怨 ，经过认真思考 ，我照旧认识到“高压政策”保存的毛病 ，于是决定接纳“刚柔并济”的治理战略。在坚持原有制度和执行力的同时 ，我还注重前期的培训和引导事情。好比在处理违规伙计的时候 ，我会先找其进行谈话 ，然后指出其事情缺乏 ，提出革新意见 ，并表达对员工的事情期待 ，最后才是下达处分通知。
前不久 ，我巡店时发明有个伙计在卖场接打手机。按划定上班时间在卖场接打个人电话将被处以20元�？�。我其时并没有马上已往制止她 ，而是等其通话完毕后 ，才通知她到办公室。“你能告诉我《卖场治理制度》第九条是怎么划定的吗？”伙计的脸一下子红了：“伙计在岗的时候严禁接打私人电话……对不起 ，店长。我以后会注意的！”我笑笑请她坐下：“我也相信你一定可以做到。之所以要出台这项划定 ，是为了能够给主顾提供更好的效劳。伙计在接打电话的时候 ，不但会影响主顾的购置 ，并且有损门店形象 ，主顾会认为我们没礼貌……”“我知道了 ，下不为例！”这位伙计包管说。
所谓“打一个巴掌 ，给一个甜枣” ，对伙计实施严厉的教训之后 ，适时的体贴会有利于伙计减轻心理担负 ，释放压力。刚性治理与柔性治理在实际事情中是相互渗透的 ，刚性治理是治理的前提 ，没有制度约束的企业一定是无序的、杂乱的 ，柔性治理也一定丧失其立足点。柔性治理是治理的“润滑剂” ，是刚性治理的升华 ，缺乏柔性治理 ，刚性治理亦难以深入 ，二者有机结合才是高效益治理的源泉。
没多久 ，我们门伙计工的精神面貌就焕然一新。各人各司其职 ，努力事情 ，经营效益明显提升 ，我的事情也受到了总部的认可。
门店治理之道
在门店治理中 ，所谓“刚”是指刚性的制度 ，要强调严格、朴直。要做到刚性 ，就要求门店规章制度、治理标准要尽量明确、量化、可操作性强 ，要有严格的纪律和明确的奖惩标准 ；所谓“柔”是指以德治店。要做到柔性就要强调自觉、自律 ，就要求门店的人员、作风、精神方面体现人本主义色彩 ，要依据人们自身的心理和行为纪律 ，接纳非强制性手段对治理工具进行引导和教育 ，力求最大限度发挥伙计的潜在素质和能力 ，并自觉遵守企业的刚性制度。
一个精彩的治理者 ，必须做到“恩威有度 ，刚柔并济”。过于刚性的治理会让伙计觉得缺乏人情味 ，造成“事情恐惧” ，每天在压抑中事情 ；过于柔性的治理会让伙计的“自由主义”思想漫溢 ，甚至和治理者讨价还价 ，降低团队执行力。
因此 ，店上进行门店治理时 ，应该“该柔则柔 ，该刚必刚” ，关于一些非原则性的问题 ，店长可以接纳柔性治理 ，好比对伙计自己和其家庭的体贴 ，对其事情的支持和重视 ，对其事情情况的改善等等。而关于一些原则性的问题 ，好比制度的执行、任务的完成、事情的考核等等 ，必须严肃起来 ，强制执行。
（来源：中华相助时报·超市周刊 秦汉）